Заработать миллионы, управляя детсадом!

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ИЗМЕНЕНИЙ ДОУ

Определение стратегического позиционирования ва­шего ДОУ на рынке ставит перед вами задачи реализовать эти характеристики во всех возможных проявлениях вашей работы. В маркетинге классическими областями, в которых необходимо реализовывать позиционирующие характери­стики, являются так называемые «4П». Первое «П» — это Продукт (в нашем случае это услуга для родителей и детей). Второе П — Прайс (стоимость услуг). Третье — Продвиже­ние (рекламные и другие методы продвижения, примеры которых мы приведем в коммуникативной стратегии ниже). Четвертое П — Персонал).

При разработке плана стратегического развития уч­реждения необходимо продумать мероприятия, которые помогут изменить каждое из этих П в сторону качеств пози­ционирования.

Для ДОУ № 9 важно было сначала сконцентрировать все свои усилия на формирование процессов РАЗВИТИЯ в ДОУ. После этого сделать выразительной ДОБРОЖЕ­ЛАТЕЛЬНОСТЬ персонала и постоянно демонстрировать НОВИНКИ.

Г. А.: Как только маркетинговая стратегия выстроена, у руководителя начинает болеть голова: как сделать так, что­бы весь коллектив двигался в одном направлении?

Вот тут-то и важна единая идеология ДОУ Для этого в коллективе должны быть выработаны своя философия (кон­кретные ценности коллектива), своя политика (внутренняя и внешняя), определена миссия ДОУ (для каких оно детей, и что эти дети от него получат). А каждый работник, неза­висимо, какую должность он занимает, должен заботиться о престиже своего учреждения.

Г. А.: С момента формирования в ДОУ маркетинговой стратегии прошло несколько лет. Теперь я могу оценить, что мы от этого получили.

Во-первых, достижение хорошее понимание с родите­лями, которые не на словах, а на деле стали полноправ­ными участниками учебно-воспитательного процесса.

Во-вторых, мы создали общий имидж своего учрежде­ния как развивающего и развивающегося. В-третьих, в коллективе сформировался «образ буду­щего» нашего ДОХ и мы постоянно корректируем его. Но главное достижение во всем этом движении — единство идеологии всего коллектива. Каждый стал по­нимать, что в общем деле нет мелочей. Кем бы ты ни ра­ботал, значимо каждое твое слово, тон, манера общения и добросовестное отношение к своему делу. За семь лет мы не только достигли взаимопонимания с родителями, созда­ли имидж детского сада и сформировали образ будущего для дошкольного образовательного учреждения, но доби­лись главного результата — единства идеологии всего кол­лектива. Я считаю, что ожидания построить детский сад, который можно было бы смело назвать «Дом радости для детей», оправдались потому, что каждый из нас чувство­вал свою причастность к общему делу и ответственность за свой конкретный участок работы.

У педагогического коллектива есть план стратегиче­ского развития на ближайшие пять лет, который делится на этапы по годам, но есть и задумки, новые идеи на будущее. План воспитательно-образовательного процесса насыщен и расписан на каждый день, и для нас очень важно, чтобы всё задуманное выполнялось неформально, но своевремен­но. Это ещё один показатель стабильности дошкольного учреждения. В этом отношении мне бы хотелось отметить целеустремлённость и работоспособность коллектива, его деловитость и надёжность. Новички удивляются, насколько въедливо мы обсуждаем каждую проблему, и при этом каж­дый чувствует свою значимость и вносит свои предложения и коррективы.

Сегодня в коллективе каждый может взять на себя от­ветственность за порученное дело и самостоятельно органи­зовать его. Все важные решения принимаются коллегиаль­но, распределяется ответственность. Поручения коллектива выполняются самостоятельно и добросовестно.

«Правила внутреннего распорядка в ДОУ» давно уже переработаны так, что стали для каждого «кодексом чести».

Основная задача руководителя на пути к совершен­ствованию — взращивание и сохранение своих уникальных педагогических кадров.

Теперь кредо нашего коллектива: «Развивая ребёнка, развивайся сам». А основная забота руководителя — забота о своих людях. Деловитая обстановка в коллективе не даёт возможности задерживаться здесь случайным людям — ра­ботать нужно с полной отдачей, творчески, и не каждому это под силу. Кроме того, есть ещё одно требование — постоян­ное самосовершенствование. Вектор на развитие имеет как минимум три координаты: «люди», «технологии», «процес­сы», и успех любого образовательного учреждения будет за­висеть от высоких достижений всех трёх категорий.

Совсем недавно я не могла об этом даже мечтать, а сегодня я ловлю себя на ощущении, что все делается само собой. Как руководитель я получаю от этого огромное удо­вольствие и радуюсь тому, как растут мои сотрудники.

Те сотрудники, которые учатся со скоростью развития учреждения, будут продолжать себя чувствовать «у дел», они всегда будут востребованы. Повышая квалификацию, педа­гоги, кроме курса «Развивающая система обучения», прошли индивидуальные и групповые психологические тренинги успеха и профессиональной компетентности. Люди должны были преодолеть свой внутренний психологический барьер. Чтобы быть готовыми к требованиям маркетинга, воспита­телям нужно было в первую очередь научиться принимать родителей и детей такими, какие они есть, и поверить в свои возможности и способности.

Я убеждена, для тех управленцев, кто хочет, чтобы его организация надежно и стабильно развивалась, осваивать маркетинговую стратегию просто необходимо. Это позволит коллективу проявить свою уникальность и неповторимость.

Рынок диктует свои условия, от этого уже никуда не денешься.

ОБРАЗЦЫ РАЗРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИИ

Мы приведем здесь в виде примеров конкретные ходы, осуществленные в первые годы после создания стратегии. Последние разработки для ДОУ №9 пока еще составля­ет коммерческую тайну данного учреждения, его реальное «ноу-хау».

Цели:

1.       Привлечь новые семьи, дети которых будут посе­щать детский сад.

2.       Развить приверженность у родителей, дети кото­рых уже посещают данный детский сад.

Анализ ситуации

Дошкольное учреждение №9 функционирует с февра­ля 1991г. Общее количество воспитанников составляет 180 человек. В дошкольное учреждение принимаются дети от 1,5 до 7 лет без специального отбора. Детский сад расположен в микрорайоне «Аэропорт», где много новостроящихся домов. В микрорайоне действуют 5 детских дошкольных учреждений.

Осенью 1998 года детский сад не был заполнен пол­ностью детьми, поэтому необходимо было сокращать штат работников детского сада. Данная недоукомплектованность была вызвана финансовым кризисом в стране: родители, не имеющие возможностей оплачивать услуги дошкольного учреждения, вынуждены были перевести детей в более де­шевые детские сады или оставлять их дома.

На сегодняшний момент ситуация в детском саду ста­билизировалась. Однако с повышением оплаты за детский сад возможно возобновление проблемы удержания родителей.

Анализ ситуации свидетельствует о первоочередной цели — это удержание уже имеющихся семей (развитие при­верженности детскому саду при повышении оплаты), но постоянно нужно удерживать и другую цель — привлечение новых родителей. Данная цель актуальна в ситуациях:

•             в начале нового учебного года;

•             при повышении платы за детский сад.

Выводы

1.        Возможен постоянный приток новых семей в связи с вновь сдающимися домами.

2.        Наличествует жесткая конкуренция среди до­школьных учреждений (негласная) за получение и удержание новых семей с детьми.

3.        В микрорайоне «Аэропорт» население делится на два основных класса:

•           жители, получившие квартиры в эпоху с 1987 — 1993 годы.

•           жители, купившие квартиры самостоятельно.

Регион воздействия

Регион коммуникационного воздействия: г. Красноярск.

Как правило, ребенка отдают в детский сад в своем горо­де (нет иногородних детей), наличие транспорта и желание во­дить ребенка в особенный детский сад у родителей позволяет детскому саду принимать детей из другого района города.

Стратегия коммуникативного воздействия

Всю стратегию коммуникативного воздействия в об­щем смысле можно описать в такой последовательности:

1.        Формирование наглядности результатов педагоги­ческого процесса.

2.        Выработка каналов взаимодействия воспитателей с родителями.

3.        Принятие нового названия «Центр Развития».

4.        Формирование приверженности «Центру Развития».

5.        Пропаганда центра в общегородских масштабах.

6.        Привлечение новых потребителей.

В данной логике развития есть как и положительные мо­менты (например, наличие системы распределения детей по дет­ским садам, отсутствие традиций выбирать детские сады), так и сложности (неоформленность внешнего названия и статуса «Центра Развития», отсутствие свободных средств у ДОУ).

В связи с этим появляются дополнительные задачи некоммуникационного характера, о которых мы считаем необходимым упомянуть, так как их решение определяет не только динамику, но и саму возможность решения некото­рых коммуникационных задач.

В данной таблице мы приводим задачи коммуника­тивного воздействия в той последовательности, в которой их необходимо решать, а также рекомендуемые средства до­стижения этих задач, список которых в конкретной ситуа­ции может быть дополнен в связи с особенностями рынка «пропаганды» конкретного города.

скачайте книгу "Развитие ДОУ в условиях рынка".

 

предыдущая      на главную    следующая