Заработать миллионы, управляя детсадом!

Управление развитием 

На Западе маркетинговая стратегия бизнес-органи­заций ориентируется в основном только на два фактора: запросы потребителя и конкуренцию. Их важность оче­видна и для любого российского руководителя. Но детские сады никогда не ориентировались на эти факторы в своем развитии. Но, тем не менее, они развивались. Какие тог­да еще факторы влияют на движение детских садов? Мы, консультанты, работающие всегда очень индивидуально с каждым клиентом, с каждым бизнесом, должны были об­наружить эти «движущие силы» образовательного рынка. Исследовав механизмы принятия решения в детских садах, мы обнаружили четыре основных влияющих фактора, два из которых в российских условиях традиционно были бо­лее значимы.

Первый фактор— ожидания общественности, таких субъектов, как районные отделы образования, разработчиков программ обучения, коллег и так далее. Именно этому ближай­шему окружению кажется, что они-то знают, как необходимо образовывать, воспитывать детей, то есть предоставлять услу­гу. Ведь для этого написаны целые библиотеки научных трудов, люди учатся пять лет в институтах, проводят исследования, эк­сперименты, защищают диссертации. Уж они-то должны знать лучше «необученных» родителей, чему и как обучать детей. По­этому ближайшее профессиональное окружение полноправно занимает позиции одного из важнейших факторов развития ДОУ на рынке дошкольного образования.

Как преподаватель, психолог и маркетолог, я могу поз­волить себе смотреть на эту ситуацию с разных профессио­нальных позиций. И для всех заведующих детскими садами хотел бы сделать специальный небольшой акцент на то, что этот фактор, хоть и важный, но — один из нескольких. Пока вся педагогическая система была как «гранит науки», на неё одну достаточно было полагаться. Но сегодня этого «стол­па» для устойчивого выживания явно не достаточно.

Педагогическое сообщество важнейшая, но не един­ственная детерминанта развития ДОУ Что же еще, кроме бли­жайшего окружения коллег и упомянутых ранее потребителей и конкурентов, определяет конкурентоспособность ДОУ?

Два детских сада, работающие по одной программе, подотчетных одному РУО и подготовившие кадры в одном институте, могут отличаться, как небо и земля. Причина этого — внутри организации. По большому счету, причина лежит в двух-трех ключевых людях, умеющих «завести» всех остальных работников.

А они, соответственно, черпают силы из какого-то идеаль­ного образа, к которому, как им кажется, всех нужно привести. А до прихода к своей мечте «покой им будет только сниться».

Важнейшим фактором, влияющим на развитие ДОУ, является «образ будущего» у ключевых руководителей. Лич­но мне симпатичен термин «мечта о будущем», так как мечта не только дает понимание, к чему стремиться, но и обладает неимоверной притягательностью и движущей силой.

Показательно, что, проводя сравнительный анализ кон­куренции, мы обнаружили в результатах исследований, что именно «решительность, активность руководителя» является одним из сильнейших преимуществ ДОУ №9, с которым мы работали. А анализ управленческой структуры подтвердил, что заведующая является именно «ключевой» фигурой. И нам как стратегическим консультантам становилось ясно, на чьи «обра­зы будущего» необходимо опираться в разработке стратегии.

Г. А.: У каждой заведующей есть своя мечта о том, ка­ким бы она хотела видеть свой детский сад, и она стремится сделать для этого все возможное.

С. П.: Это те характеристики будущего ДОУ, которые являются для данного учреждения как бы мерилом «пра­вильного пути». Практика показывает, что руководители ДОУ ежедневно занимаются «передачей» этих «критериев правильности», этих ценностей своим работникам. На каж­дой планерке, при разборе конфликтных ситуаций, при ат­тестации и поощрениях, озвученные руководителями оценки задают нормы и идеалы педагогической работы, да и просто критерии правильной работы в данном учреждении.

И эта идеологическая работа является одной из самых важных составляющих педагогической отрасли. Педагогов в течение многих лет учат, что НАДО делать с детьми, как их НАДО любить и т. д. Но практика показывает, что в каждом конкретном саду эта любовь и эти дела понимаются абсо­лютно по-разному. И эти правила любви и воспитания часто задаются руководством садика. Поэтому важно осознавать реальные идеалы, которые вы хотели бы получить в вашем реальном ДОУ

Г. А.: Успешная реорганизация любого образователь­ного учреждения возможна лишь вследствие системного подхода к этой проблеме. Успех может быть гарантирован только в том случае, когда руководитель представляет:

•       четкую картину образа детского сада в будущем;

•       слабые и сильные стороны учреждения — управлен­ческие, финансовые, кадровые, бытовые;

•       ожидания родителей (покупателей услуг) и детей (потребителей услуг);

•       ожидания педагогической общественности и коллектива;

Успешная стратегия развития сада должна учитывать, как все эти ожидания могут совпадать, пересекаться и конф­ликтовать (такое тоже бывает).

С. П.: Поскольку дошкольное образование неминуемо становится рынком, то и традиционные рыночные факторы необходимо учитывать в стратегии развития ДОУ

Итак, у вашего положения будет четыре основания:

1.   Удовлетворенность потребителей (детей) и покупа­телей (родителей);

2.    Соответствие ожиданиям общественности;

3.    Реальные конкурентные преимущества;

4.   Идеальный образ будущего развития ДОУ то есть меч­та, дающая способность делать что-то более великое.

Комплексное решение проблемы

Г. А.: Все эти непростые вопросы необходимо было не только выстроить в систему и упорядочить, но и сораз­мерить с бюджетом.

Сейчас, по прошествии семи лет (книга была написана в 2005году), я понимаю, что мы выжили в то непростое время за счет своей активности и своевременной помощи и поддержки консалтинговой ком­пании «М. О. И. стратегии», благодаря новому подходу к уп­равлению в системе образования.

Если руководитель боится принимать решения и брать на себя ответственность за благополучие дела и людей, которые ему доверяют, то маркетинговая стратегия разви­тия учреждения ему не нужна. Таким образом, если сидеть сложа руки и ждать, когда кто-то решит наши проблемы, то детский сад скорее всего прекратит свое существование.

При переходе на рыночные условия важно иметь еди­номышленников в педагогической среде и коллективе роди­телей. А их можно объединить только общей целью, хорошо сформулированной и учитывающей их интересы.

Родителям я часто говорю: «Не думайте, что вы за­платили за детский сад и тем самым сняли с себя всю ответ­ственность за развитие ребенка. Только вместе мы сможем помочь ему раскрыться, поверить в себя».

Впоследствии многие родители признавались, что в семье произошла переоценка ценностей, изменились при­оритеты. Главное — они начали понимать, что, быть может, семья и не приобретет лишнюю вещь для дома, но зато ре­бенок будет ходить в такой детский сад, где будут созданы условия для его полноценного развития, где ему помогут раскрыться как личности, с учетом пожеланий родителей.

Когда детский сад поднимает свою планку, он должен оправдывать ожидания всех участников образовательного процесса — родителей, детей, педагогов. Когда эти ожида­ния совпадут, когда качество услуги будет понятно потреби­телю, тогда родители будут готовы платить деньги.

Начинать развитие дошкольного учреждения надо с себя, учитывая весь комплекс факторов, влияющих на от­расль дошкольного образования.

предыдущая                 

на главную